Finance et performance des projets de développement au Cameroun: La méthode de la valeur acquise

INTRODUCTION Après un diagnostic profond de ses systèmes mais aussi de son contexte socio-économique, et prenant conscience de l’urgence de rattraper les différents manquements sociopolitiques identifiés, le Cameroun a finalisé en 2009 les points prioritaires sur lesquels des actions étaient nécessaires pour atteindre son émergence. C’est ainsi qu’est née la Vision 2035, dont l’ambition est de relever les défis structurels, démocratiques et sociaux qui minent le chemin vers le développement. La mise en œuvre de cette vision a placé les pays sous chantiers permanents, exécutés à l’aide des bailleurs de fonds internationaux au travers de projets dits de développement, et qui touchent divers secteurs stratégiques du pays. La vision a été implémentée par des approches stratégiques qui ont présenté des avancements significatifs, mais aussi de nombreux défis. Présentant les problèmes de la stratégie précédente, le Cameroun a reconnu que nombre de ces manquements étaient dus aux mécanismes de fonctionnement des projets de développement qui sont exécutés. Ces manquements ont eu des impacts perceptibles sur les indicateurs de pauvreté, de sous-emploi, d’accès aux infrastructures de base, de santé, d’éducation et bien d’autres secteurs stratégiques (MINEPAT, 2009; 2020). L’analyse des causes profondes de ces problèmes nous est relevée par le MINEPAT, dont les rapports publiés en 2019 permettent de se faire une idée précise des faiblesses systémiques à combler. En guise de synthèse, nous pouvons relever que :

Les difficultés sont rencontrées à toutes les étapes du cycle de vie des projets, mais également à tous les niveaux hiérarchiques. Ce constat montre le travail qu’il sera essentiel de faire dans la conscientisation et la formation des acteurs, pour une meilleure compréhension de l’environnement et des enjeux des projets de développement.

La constance, voir l’enlisement des faiblesses systémiques au fil des années. En plus du constat précédent, Ceci dénote également un problème sur les mécanismes d’apprentissage utilisés, puisque les mêmes causes produisent les mêmes effets chaque année, et continuent de limiter les actions des projets de développement.

Enfin, les difficultés impactent aussi bien les activités programmatiques que la situation financière. Les deux niveaux d’information sont traqués par des systèmes usuellement différents dont le suivi évaluation d’une part, qui mesure le niveau d’avancement du projet sur le plan technique, et le service financier d’autre part, qui mesure le niveau d’avancement sur le plan de la consommation budgétaire (MINEPAT, 2019).

Le Cameroun reste conscient de ces défis et du rôle crucial que l’information de qualité va jouer sur l’efficacité des interventions et la correction à temps des problèmes. Dans sa nouvelle Stratégie Nationale de Développement, le pays place la conception de systèmes de suivi évaluation performants parmi ses nouvelles priorités sectorielles, bien qu’en réalité ces systèmes devront davantage s’arrimer aux attentes internationales en la matière. Les référentiels internationaux quant à eux restent très explicites sur les modèles de suivi évaluation qui font le succès de leurs projets dans le monde. Selon le référentiel Sphère (Mountfield, 2015), le suivi évaluation consiste à mesurer l’avancement du projet par rapport aux objectifs et apprécier ainsi le niveau de satisfaction que l’on pourrait en avoir. Si l’évaluation est beaucoup moins structurée en s’adaptant aux circonstances, le suivi selon l’approche Sphère utilise le canevas habituel centré autour :

---Des processus (suivi des ressources et des activités). Il s’agit ici de mesurer le niveau d’avancement sur les activités du projet.

---Et des résultats (Effets à court, moyen et long termes). Il s’agit ici de mesurer les résultats obtenus et leurs impacts sur les communautés servies.

Cette approche permet d’appréhender le suivi évaluation dans un sens plus large, même si l’application ressort généralement un vide concernant la compréhension du rôle des informations financières dans l’interrogation des données programmatiques. Les ressources financières permettent d’exécuter les activités, ce qui fait de la finance un domaine d’analyse important pour situer l’appréciation que l’on se fait du projet. Surtout que lors de sa conception, la proposition soumise au bailleur inclue principalement les trois principales contraintes que sont l’étendue, le coût et le temps, que l’on retrouve dans la proposition technique et dans le budget. Vu que les trois domaines se valident conjointement, il serait plus qu’utile de pouvoir mesurer le niveau d’avancement du projet de la même manière pour une information plus pertinente. Toutefois dans la pratique, il reste difficile de concevoir un système unique qui consolide l’évolution programmatique et tous les indicateurs qui lui sont annexés, avec les tendances financières dont le système comptable fait l’objet d’un encadrement juridique très strict en termes d’enregistrement et de production de l’information financière. Les systèmes de suivi demeurent donc généralement amputés d’une part essentielle de l’information, ce qui biaise considérablement les analyses globales qui sont faites sur le projet. De plus, chacune des composantes programmatique et financière émet des hypothèses d’évolution qui, pour être corrélées, doivent faire l’objet d'estimations ou de retraitements hors systèmes. En tant que superviseur des deux fonctions, le coordonnateur du projet est en meilleure posture pour pouvoir faire ces analyses combinées. Ce qui lui demandera temps et énergie alors que des systèmes coûteux ont déjà été acquis pour chacun des deux domaines. Au niveau des acteurs de ces domaines, les indicateurs produits par l’un n’intéressent pas forcément l’autre puisque les fonctions sont différentes de nature et gérées par des systèmes d’information différents. Dans cet article, nous proposons un outil intégré de suivi global des projets de développement qui adresse cette problématique tout en permettant de garder un niveau très élevé de qualité de l’information sur l’état d’avancement du projet. APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE L’étude a été conduite via la lecture et l’observation participante. La revue de littérature a servi de base aux différents travaux, afin de comprendre le contexte camerounais et les enjeux du développement face aux défis qui sont rencontrés et qui limitent les initiatives qui sont menées. Mais la revue a également permis de documenter les connaissances autour de la méthode de la Valeur Acquise, et d’apprendre de l’expérience des acteurs qui l’ont implémenté dans divers environnements. L’observation participante quant à elle a permis de simuler le fonctionnement de la Valeur Acquise, en utilisant des données de projets dans les logiciels Microsoft Project et Oracle Primavera P6. Microsoft Project et Oracle Primavera P6 sont deux logiciels de planification et d’assistance à la gestion des projets. Compte tenu de ce qui précède, l’étude est qualitative et ne manipule pas de variables, mais les mettra plutôt en relation. Il s’agira d’améliorer l’analyse des performances qui est faite des projets de développement au Cameroun, par une intégration des données financières dans l’approche méthodologique des systèmes de suivi évaluation. LES INDICATEURS DE PERFORMANCE La méthode de la valeur acquise est une création américaine, conçue pour faciliter le suivi des projets. Recommandée par plusieurs référentiels de gestion de projets tels que l’Association Française de Normalisation (AFNOR) et le Project Management Institute (PMI), la méthode de la valeur acquise conquis principalement par la richesse d’informations qu’elle met à disposition sur un projet. Elle repose sur deux principaux points :

---La conciliation entre évolution programmatique et évolution financière, permettant d’analyser la situation du projet sur la base d’informations plus complètes et variées ;

---La possibilité d’obtenir des informations sur la performance passée, et d’en faire des projections en fonction des tendances de fonctionnement. Cette combinaison représente un outil de poids pour l’équipe projet, qui servira de base objective pour orienter les décisions sur l’avenir du projet.

La méthode est basée sur un ensemble d’indicateurs qui dépendent les uns des autres dans leur calcul et même dans leur interprétation. Quatre d’entre eux sont toutefois nécessaires pour déterminer tous les autres. Ils se présentent comme suit[1] :

Tableau 1: Les indicateurs de base de la méthode de la valeur acquise

[1] Les indicateurs sont exprimés en unité monétaire

L’indicateur « valeur acquise » vient ici réduire les biais qui existent entre la valeur planifiée et le coût réel. Une différence entre ces deux valeurs permet de dégager une tendance globale de la situation, sans en préciser la cause. En insérant la valeur acquise entre les deux, l’on crée une possibilité d’analyse plus grande sur la détermination de la source du problème, qui portera soit sur le coût, soit sur le temps. La situation globale du projet peut ensuite être analysée ainsi qu’il suit :

Tableau 2: Les indicateurs de performance

De ces calculs, plusieurs interprétations croisées peuvent être faites, incluant la gestion des coûts et la gestion des délais, qu’on pourrait synthétiser dans le tableau suivant sur la même période :

Tableau 3: Scénarios possibles de performance

Chacune de ces situations appelle un contexte spécifique qu’il faudra déterminer sur la base des interprétations de ces indicateurs. Nous donnerons dans les lignes qui suivent quelques exemples qui illustrent l’importance de combiner l’évolution du travail à la situation financière, lors du suivi du projet :

Pour la situation A, le retard et la sous-consommation peuvent traduire des difficultés de l’équipe projet à comprendre et à exécuter les différentes activités. Le problème peut se trouver au niveau des équipes de terrain (activités incomprises) ou des équipes de gestion (Difficultés systémiques qui ralentissent le financement des activités). Cela peut également s’expliquer par un retard de démarrage ou une disponibilité tardive des ressources, ce qui conduit à un retard d’exécution.

Pour la situation C, la contradiction peut s’expliquer par des prix qui sont finalement plus bas que ce qui avait été budgétisé, ou d’un problème de qualité des livrables produits. Pour le premier cas, la volatilité des prix ou le changement de stratégie en cours de période sont autant de causes qui peuvent justifier cette situation. Pour le second, le problème de qualité intervient lorsque les processus ou les résultats ne respectent pas tous les critères attendus. Il s’agit donc de dépenses engagées sur des activités, mais qui sont finalement questionnées pour défaut de conformité puis rejetées. Cette exclusion va diminuer le niveau de dépenses reconnues par le bailleur de fonds.

Pour la situation G, il peut s’agir un projet plus orienté vers les dépenses sans valeur ajoutées pour le bénéficiaire ou le client. Le projet dépense en majorité sur des postes de fonctionnement et pas assez sur les activités qui conduisent à l’atteinte de ses objectifs. Un besoin en renforcement des capacités peut être nécessaire, sinon un recadrage de l’équipe de gestion.

Pour la situation I, la justification peut se trouver dans un processus plus que maitrisé, ou alors un choix de stratégie qui améliore la célérité du projet tout en respectant un niveau équivalent d’alignement des coûts. Il faut cependant faire attention car si les procédures n’ont pas été entièrement respectées, des soucis de qualité peuvent également annuler certaines réalisations qui ont déjà consommées des ressources.

En ce qui concerne les indices de performance, voici une illustration des analyses possibles :

Tableau 4: Scenarios possibles sur les indices de performance

Sur le budget, le projet a réalisé un dépassement de 10%, lorsque le bailleur de fonds n’accepte qu’une variance de 5%. Dans ce cas de surconsommation, les dépenses hors intervalles pourraient être refusées par le bailleur, mêmes si elles ont permis de réaliser des activités liées au projet. L’équipe projet devra donc procéder dans cette éventualité à un remboursement, ou faire supporter les dépenses additionnelles par un autre bailleur si cela est autorisé. Il est également possible d’en discuter avec le bailleur de fonds afin de lui montrer le bienfondé de ce dépassement sur l’impact aux bénéficiaires. Sur la quantité d’efforts, le taux d’exécution ne s’aligne pas aux 100% attendus mais reste dans la limite acceptable par le bailleur de fonds. Hors de la variance de ±10%, la qualité attendue peut être problématique et nécessiter des investigations. Les indices de performance sont particulièrement utiles pour comparer la performance actuelle à la performance espérée ou recommandée. Le chef de projet doit pour cela connaitre les seuils de performance attendus, et suivre l’évolution de son projet en effectuant des comparaisons régulières. LES INDICATEURS DE PROJECTION Grâce aux indicateurs de situation, la méthode de la valeur acquise permet de se projeter sur les futures réalisations de l’équipe en fonction des tendances passées. Cette projection facilite les anticipations sur les futures difficultés, en évaluant l’adéquation entre les ressources financières disponibles, la charge de travail à compléter et le temps restant pour arrêter le projet. Les trois principaux critères de projection sont présentés dans le tableau suivant :

Tableau 5: Indicateurs de projection de la méthode de la valeur acquise

PREREQUIS POUR UNE UTILISATION OPTIMALE DE LA VALEUR ACQUISE Plusieurs facteurs sont déterminants pour obtenir le niveau d’informations nécessaires à l’exploitation des indicateurs de la méthode. En plus de fournir une information de qualité plus élevée, la méthode participe activement au renforcement des systèmes de l’organisation, en imposant de la transparence dans les informations qui parviennent aux différentes parties, et sur les décisions qui devront suivre. Dans son livre sur la pratique de la gestion budgétaire, David FOTSO énumère 3 conditions préalables pour mettre en place un système budgétaire performant :

---La structure décentralisée, qui doit s’assurer de la synchronisation des sous-systèmes. En effet, parvenir à cela suppose d’utiliser une solution informatisée de gestion des projets qui permettra de garantir la fiabilité de l’information tout en maintenant sa richesse. Il s’agit dans le cas spécifique de mettre en place le système de management le plus adéquat en fonction des besoins de planification, de mise en œuvre et de suivi, qui permettra de concilier les informations programmatiques et financières.

---La délégation systématique de pouvoir, qui permet de limiter les pouvoirs, mais aussi de s’assurer que différentes fonctions incompatibles ne sont pas cumulées par des acteurs. Ces dispositions protègent le système contre les erreurs et fraudes, préservant la qualité et l’intégrité de l’information, le respect des procédures et le rôle des structures de gouvernance.

---Enfin, les problèmes de ressources humaines. Dans ce cadre, l’auteur interpelle les principaux utilisateurs de ces systèmes et leur état d’esprit. Au niveau des équipes, la communication est une nécessité. Elle inclut la circulation interne des informations, et les besoins externes des parties prenantes. Pour cela, l’organisation du travail doit également tenir compte des capacités et de la motivation de chacun des membres de l’équipe. Un alignement incohérent pourrait conduire à des systèmes existants mais mal utilisés ou sous utilisés du fait de ressources humaines non adaptées (FOTSO, 2009; AWK GROUP, 2017; Polonovski & Rouillard, 2006).

Le référentiel international « Information Technology Infrastructure Library) » (ITIL) a proposé dans sa dernière édition sur l’amélioration de la qualité des services, un cadre permettant de mieux appréhender les systèmes en les abordant sous quatre dimensions que sont l’organisation et les collaborateurs, l’information et la technologie, les partenaires et fournisseurs, la chaine de valeurs et les processus. Le système à mettre en place ne requérant pas de partenaires ou de fournisseurs permanents, nous excluront cette dimension de l’étude.

L’organisation et les collaborateurs

La culture, les systèmes hiérarchiques, les rôles et les responsabilités définissent l’environnement du projet, tout en clarifiant les champs et les limites de tout un chacun. La Valeur Acquise produit une information variée et stratégique pour l’organisation, qui doit donc être protégée d’éventuelles malversations ou fautes afin de rester crédible. Ce rôle est joué par les dirigeants de l’organisation dont le rôle est de définir un cadre de gouvernance qui sécurise les actifs et assure un fonctionnement maitrisé pour la réussite des projets. Sur le plan externe, une bonne gouvernance améliore la réputation de l’organisation et sa capacité à capturer les financements. La force des systèmes et la qualité des informations produites sont donc des facteurs importants de la pérennité de l’organisation sur la scène internationale. Les prérequis organisationnels sont synthétisés dans le tableau suivant, provenant de l’index Chandler Institute of Governance, et du code de transparence et de bonne gouvernance du Cameroun.

Tableau 6: Piliers de la gouvernance selon le Chandler Institute of Governance Index et le code de transparence et de bonne gouvernance du Cameroun

Les principes provenant de ces deux référentiels mettent en lumière la force de l’organe de direction et son aptitude à impacter proactivement sur les leviers qui assurent la durabilité de l’organisation. La gouvernance requise pour l’exploitation maximale de la Valeur Acquise inclue donc :

---Une vision claire de l’organisation qui impulse les principes de bonne gestion et de redevabilité, mais aussi de protection des actifs informationnels.

---Des politiques qui encadrent le fonctionnement quotidien, et qui impliquent l’inclusion avec les systèmes informatisés de l’organisation.

---Des politiques qui encadrent le comportement des acteurs de l’organisation, afin de prévenir mais aussi de traiter efficacement les cas non-conformité.

La chaine de valeur et les processus

« Cette dimension prend en compte toutes les activités, flux de travail, contrôles et procédures nécessaires pour réussir » (Bonneaud, 2019). Puisque le plan de travail et le budget sont conjointement validés, l’un étant la déclinaison de l’autre, une cohérence nette doit également exister entre les informations programmatiques et financières qui sont soumises aux bailleurs de fonds. Cette cohérence n’est possible que lorsque les éléments de la triple contrainte sont intégrés suffisamment tôt dans le projet, et suivis conjointement.

La Structure de Découpage du Travail (SDT)

Définir la SDT fait partie de ces processus de planification qui permettent d’encadrer l’approche globale de la stratégie d’exécution du projet. La structure du projet oriente :

---L’étendue des caractéristiques attendues du produit final.

---L’étendue des travaux (ou activités) à exécuter pour parvenir à livrer le produit final.

La SDT se présente sous forme d’objectifs, de livrables et de lots de travail, selon la structure décomposée qui est adoptée par le projet. Pour la Valeur Acquise, la SDT est un élément clé car la situation initiale, les performances et les projections sont adossées sur des activités qui elles sont annexées à la structure mise en place.

Figure 1: Modèle de périmètre d'un projet

Reproduit de « Découpage de projet avec le Work Breakdown Structure » (GRANGER, 2022).

L’échéancier

Les processus de l’échéancier visent à estimer le temps nécessaire pour livrer le produit final, dans les conditions convenues avec le client. La détermination de la durée requiert d’avoir d’une part les activités avec leurs durées, et d’autre part le séquençage qui existe entre ces activités.

Les activités et leurs durées : Ayant obtenu la structure de découpage, il faut maintenant l’implémenter. Pour chacun des lots de travail, les activités sont définies de manière à s’assurer que les exigences du lot seront atteintes. L’activité représente un ensemble d’actions ou de tâches qui sont exécutées dans un but précis, tandis que les produits obtenus des activités d’un lot de travail permettront de faire avancer une partie importante du livrable final du projet. Avec cette décomposition progressive, la durée du projet est donc définie par la durée de ses livrables, livrables conditionnées par le temps que prendront les activités de leurs différents lots de travail. En d’autres termes, la durée globale du projet sera corrélée à la durée de ses activités. Cela dit la durée des activités est déterminée par différentes méthodes allant de la comparaison avec des projets similaires, à l’élaboration de systèmes de calculs mathématiques très élaborés. Quel que soit le choix effectué il est essentiel de s’assurer que les durées déterminées reflètent la réalité du projet, au risque d’avoir des problèmes de respect des délais.

Les relations entre les activités : Les relations permettent de connaitre l’ordre de passage des activités et la période à laquelle chacune d’elle doit commencer et finir. L’ordre de passage se défini en utilisant des liens de dépendances, selon les obligations et les nécessités du projet. Les principales relations sont les suivantes :

---Fin-début : L’activité précédente finie afin que la suivante puisse commencer (Par exemple dans un projet de construction, il faut finir les fondations pour entamer l’élévation des murs);

---Début-fin : L’activité suivante commence avant que la précédente ne finisse (Par exemple dans la gestion du fonctionnement d’un groupe électrogène à fonctionnement automatique, il faut nécessairement que le courant revienne avant que le groupe électrogène ne s’arrête) ;

---Début-début : L’activité précédente et la suivante peuvent commencer au même moment (Par exemple dans un projet d’organisation d’un anniversaire, la recherche d’une salle et l’achat du gâteau d’anniversaire ne sont pas hiérarchiquement liées, et peuvent donc se faire en même temps ;

---Fin-Fin : L’activité précédente et la suivante peuvent finir au même moment (Par exemple dans le processus d’extinction d’un ordinateur, il faut que tous les logiciels en cours de fonctionnement soient éteints avant que la machine ne finalise son processus global d’extinction).

Une fois que la SDT et l’échéancier sont définis, le projet devient plus facile à appréhender. La représentation graphique de l’ensemble se fait usuellement par des diagrammes, dont les plus populaires sont le PERT et le GANTT. Le Program Evaluation and Review Technique (PERT) est une méthode de représentation graphique basée sur l’utilisation de flèches et de cercles pour marquer le lien entre les activités.

Figure 2: Modèle de réseau PERT

Reproduit de « Le diagramme de PERT » (Xavier Delengaigne, 2017)

La représentation facilite ainsi l’analyse de l’évolution du projet mais ne permet de visualiser que des relations de type fin-début. L’autre limite de la méthode est l’impossibilité de visualiser les ressources, autre contrainte majeure du projet. C’est donc connaissant ces limites que les nouvelles approches se basent sur l’utilisation de la méthode GANTT. Très largement utilisée par les logiciels de planification de projet, la méthode GANTT, permet de visualiser les informations projet en conservant un accès aux trois principales contraintes. La visualisation GANTT permet d’avoir une relation directe avec le calendrier pour mieux situer le planificateur dans le temps.

Figure 3: Modèle de Gantt Chart

Reproduit de « Comment créer un diagramme de Gantt » (Officetooltips, 2022).

L’échéancier est le deuxième élément clé de la Valeur Acquise, en tant que partie intégrante et importante de la triple contrainte. Avant d’être intégré au coût, le délai fera l’objet d’une analyse absolue qui déterminera la performance du projet en terme de respect du calendrier.

Le budget

Le budget est le montant d’argent nécessaire pour financer les activités du projet. En utilisant la SDT et des activités, le budget du projet s’élabore en définissant :

---Le coût des activités et des comptes de regroupement : Le coût représente l’ensemble des dépenses que l’on compte effectuer pour atteindre un objectif. Une fois que l’objectif de l’activité est connu, le coût va englober tous les éléments nécessaires pour que la stratégie adoptée soit un succès. Pour le même objectif, plusieurs stratégies différentes peuvent être adoptées, induisant plusieurs coûts. La meilleure planification devra donc, en plus de considérer les contraintes techniques, considérer les contraintes financières et le coût qui répondra mieux aux besoins programmatiques.

---Le budget du projet : Le budget est défini par l’ensemble des coûts de mise en œuvre tels que montré précédemment. Il est également nécessaire de mesurer le niveau d’implication opérationnel qu’il faudra ajouter à ce budget afin qu’il soit plus complet. Dans le budget opérationnel, les éléments de support aux activités sont à considérer tels que les salaires, les loyers, les fournitures de bureau, les charges incompressibles (eau, électricité…), les véhicules et autres charges selon le projet. Il faudra enfin inclure toutes les activités de prévention des risques tels que définies par les plans de contingence, afin de s’assurer que ces risques restent aux niveaux de tolérance attendus. Avec cette vision programme-opérations, la budgétisation sera plus efficace et préservera mieux les programmes d’éventuels ralentissements inattendus.

Le budget vient compléter la liste des informations nécessaires pour une utilisation optimale de la méthode de la Valeur Acquise. En relation avec la dimension précédente, l’utilisation de politiques et de procédures claires permettront de mettre en place des systèmes pour encadrer les activités de planification, de gestion et de suivi général du projet. Les résultats de l’analyse ne seront que le reflet d’un système suffisamment fort pour maintenir une information de qualité très élevée.

L’information et la technologie

Le développement d’outils informatisés de gestion a permis d’avoir recours à des assistants informatiques de choix, qui facilitent le traitement des données et l’obtention rapides d’informations utiles pour la prise de décision. Les facilités obtenues par les solutions informatiques les rendent incontournables, même si elles génèrent d’autres risques à maitriser. Le manque ou la mauvaise utilisation de logiciels entraine :

---La duplication de modes de traitement, par une utilisation couplée de plusieurs logiciels simultanément ou de logiciels avec d’autres mécanismes manuels, qui ne facilitent pas l’intégration de données provenant de plusieurs sources. Le recours aux manipulations manuelles génère des risques élevés sur la qualité de l’information et la capacite à servir l’information dans les conditions attendues.

---L’insécurité des informations de l’organisation. En tant qu’actif, l’information doit être protégée des utilisations non adéquates et des utilisateurs non autorisés. Le manque d’utilisation de technologie, et le recours à une multiplicité de technologies mettent l’organisation à risque, lors du traitement manuel qui doit permettre de faire des analyses. Lorsque les informations ne sont pas centralisées et traitées par le même logiciel, l’organisation devient lourde et ses processus se complexifie avec le temps et l’accroissement du portefeuille de projets.

Dans le cas spécifique des projets de developpement, les contraintes sont suivies d’une part par des applications de suivi évaluation, adaptées pour traquer l’évolution des activités, le niveau de qualité et l’atteinte des objectifs. Pour le coût, des applications dédiées telles que QUICKBOOKS, TOMPRO et SAGE permettent d’accompagner la fonction finance dans toutes les étapes du processus de gestion. Le problème reste le niveau d’intégration entre ces deux types d’applications, dont les éditeurs, les approches de conception et les contenus ne coïncident pas. Le développement technologique a facilité la production de plusieurs outils d’assistance à la gestion de projet. Parmi eux, l’on retrouve les suites Microsoft Project et Primavera, deux concurrents qui ont acquis une expérience avancée dans les projets. Si les deux éditeurs fournissent des suites destinées à mieux gérer les projets, quelques différences optionnelles permettent de les distinguer :

---Très connu pour sa facilité de prise en main, le logiciel Microsoft Project attire par la facilitation qu’il propose dans les processus de traitement des projets. Les outils et les designs ont significativement évolué depuis la création des premières versions, permettant aujourd’hui de s’intégrer sans encombre avec les autres outils de la suite (Excel, Word et Visio), pour offrir une analyse très élevée avec des effets visuels captivants et intuitifs. ---Quant à Primavera, il s’adapte parfaitement aux organisations qui veulent faire un suivi général de leurs programmes et portefeuilles. Le logiciel parvient à reproduire la configuration structurelle de toute organisation, permettant ainsi de faire un suivi plus global par service, département et direction, ou plus détaillé par programme et projet.

Chacun de ces logiciels inclut un module sur la valeur acquise qui calcule les mêmes indicateurs que ceux vu précédemment. Grâce à cette technologie, il est également possible d’avoir la situation par activité, mais aussi par compte de regroupement pour élargir les choix d’analyse. Les résultats étant générés par les logiciels, l’évaluateur n’a plus qu’à faire parler les chiffres et informer les parties prenantes avec ses recommandations (ORACLE, 2021; CADD CENTER, 2016).

Figure 4: Valeur Acquise avec le logiciel Microsoft Project

Figure 5: Valeur Acquise avec le logiciel Primavera

DISCUSSIONS Au terme de cette présentation, il est également important de noter qu’à cause de la transformation organisationnelle qui sera nécessaire, la mise en place de la Valeur Acquise mettra à l’ordre du jour des enjeux majeurs qui conditionneront surement son acceptation. Parmi ceux-ci figurent en bonne place :

La gestion du changement

Avec le temps, les acteurs prennent des marques et développent des stratégies qui leur facilitent l’organisation du travail. Dans cette perspective, il devient plus aisé d’atteindre ses performances en continue, au vu du niveau d’expérience qui est acquis sur les systèmes en place et des mécanismes qui ont été développés pour rapidement répondre aux différentes sollicitations. Avec un tel niveau de confiance, changer de système va créer de l’inconfort puisqu’il faut non seulement découvrir de nouvelles manières de fonctionner, apprendre le nouveau système et s’adapter à la technologie qui s’impose. Les esprits et les générations ont des visions différentes du changement, ce qui implique que les adaptations se feront en dent de scie selon les aptitudes du personnel à intégrer les nouveautés. Gérer le changement implique une préparation importante, avec une vision claire et des processus suffisamment muris qui permettront à l’organisation d’atteindre son objectif de transformation.

Le renforcement des capacités

La méthode de la Valeur Acquise est utilisée de façon optimale dans un environnement informatisé exigeant, qui requiert une compréhension avancée du logiciel et des applications environnantes. Le personnel devra sortir de sa zone de confort pour se préparer à intégrer une nouvelle dynamique, développer de nouvelles normes de travail et trouver une nouvelle stabilité. Il aura besoin d’un renforcement conséquent sur les nouveaux mécanismes de fonctionnement autour du logiciel, et d’un accompagnement psychologique adapté durant le processus pour éviter les abandons.

Le coût de l’investissement

La richesse informationnelle autour de la Valeur Acquise a forcément un coût. Les logiciels présentés affichent une panoplie d’outils qui réduisent le temps de travail sur les saisies en les orientant vers les analyses. Les deux exemples pris sont des solutions payantes selon le nombre d’utilisateurs et la complexité de l’organisation qui les sollicite. De plus, il faudra intégrer les supports informatiques des utilisateurs et les dispositifs de sauvegarde/protection qui nécessiteront à leur tour des connexions internet permanentes. Autant de facteurs qui nécessitent de bien murir son projet de changement avant de se lancer dans la course à la richesse de l’information. Les besoins en formation et en accompagnement seront partie intégrante de cet investissement, ce qui en fait une base importante de la décision de migrer vers la méthode.

La définition des niveaux d’accès

En plus de renforcer la culture organisationnelle, la gouvernance protège les actifs de l’organisation. Par cette gouvernance, il sera nécessaire de filtrer les accès à l’information, pour notamment éviter les pertes de données mais aussi les erreurs et les fraudes. Les niveaux d’accès doivent permettre de focaliser les acteurs sur des taches dont le cumul ne mettra pas l’organisation en difficulté. La séparation des taches distingue les fonctions d’ordre, d’enregistrement, d’exécution et de contrôle. Plusieurs schémas peuvent être dessinés afin d’appréhender les erreurs de paramétrage qu’il faudra éviter. Voici quelques exemples d’erreurs de paramétrage :

Tableau 7: Exemples d'activités de prévention des risques logiciels liés au cumul des tâches incompatibles

Plus les accès sont définis, plus l’organisation est protégée. Cet encadrement permet aux utilisateurs d’être mieux orientés lors de leurs interventions dans le logiciel, ce qui améliore la qualité de l’information produite. Le temps et les coûts de conception, de paramétrage, de tests, de déploiement et d’observation doivent être pris en considération pour un passage réussi au rendu proposé par la méthode de la Valeur Acquise.

L’intégration avec des logiciels existants

Les logiciels habituels de suivi évaluation et de gestion financière ne sont pas conçus pour des intégrations telles qu’envisagées par la Valeur Acquise. Dans la décision de migrer vers la méthode, il faut mesurer le niveau d’adaptabilité lié à tout logiciel existant. Et vu qu’ils existent plusieurs alternatives sur le marché, il peut également être intéressant d’envisager un passage vers une solution de type « Enterprise Resource Planning » ou ERP. L’avantage des ERP réside dans la capacité à intégrer plusieurs fonctions simultanément dans une seule solution client ; Ce qui permet à plusieurs départements de travailler en collaboration, en bénéficiant de la centralisation automatique des données provenant de plusieurs sources. Mais même dans ce cas, le coût sera important.

Les autres options logicielles

Parmi les enjeux, il faut noter que les données relatives à la Valeur Acquise ne sont pas les seuls avantages attendus des solutions logicielles présentées. L’intégration des fonctions programmatiques et financières génère plusieurs autres facilités optionnelles parmi lesquelles :

---L’assistance à l’édition du plan de mise en œuvre budgétisé du projet, détaillé par activité mais aussi par périodes de temps ;

---La visualisation du chemin critique, sans effectuer de calculs additionnels. Le chemin critique est l’ensemble d’activités sur lesquels un retard ou une avance changerait automatiquement la durée du projet. Les risques sur ce chemin sont donc plus élevés et ces activités doivent faire l’objet d’une attention particulière par l’équipe.

---La visualisation des ressources surutilisées. La surutilisation existe lorsqu’une ressource est assignée sur plus d’heures que ce qui est autorisé par son calendrier. C’est le cas lorsque la ressource doit travailler sur deux activités en même temps. Finaliser sa planification avec des ressources surutilisées, c’est prendre le risque d’avoir une charge de travail déséquilibrée entre les membres du personnel, qui entrainera des démotivations, maladies, et même retard dans la mise en œuvre. Tous les phénomènes de surutilisation doivent être résolues avant de clôturer la planification, pour s’assurer que les ressources travaillent selon les normes établies.

---La panoplie d’indicateurs disponibles pour le suivi des activités. Les logiciels de gestion de projets permettent tout d’abord de distinguer les ressources selon leur mode d’utilisation. Les trois critères de distinction sont le temps d’utilisation, la quantité d’unités à produire et le coût fixe. Selon le critère choisi, il est plus facile de suivre l’activité du personnel assigné aux activités. A ce dernier niveau, les logiciels offrent également la possibilité d’effectuer un paramétrage pour suivre le niveau d’avancement des activités. L’activité peut être suivie sur sa durée prévue, sur la quantité de travail à effectuer ou sur la consommation des ressources. Ce niveau de gestion permet de procéder à une synchronisation plus aisée des exigences du projet avec le logiciel, pour un suivi plus précis.

---Le module de rapportage qui intègre une gestion dynamique des données. Lorsque les données de planification et de suivi sont entrées, le logiciel édite l’information de manière intuitive et simplifiée, proposant des options graphiques mais aussi des textes si une partie narrative est nécessaire. Ce module intègre divers rapports préconçus, mais propose également des modèles entièrement personnalisables selon les utilisateurs. Pour le cas spécifique de Microsoft Project, l’intégration avec les autres logiciels de la suite Office permettent d’exporter la base de données pour des utilisations dans Excel et Visio, où les analyses pourront être approfondies si nécessaire.

CONCLUSION Cet article montre la nécessité pour les projets de développement au Cameroun de repenser leurs systèmes de suivi évaluation, en élargissant les possibilités d’analyse par des combinaisons incluent les informations financières du projet. La Valeur Acquise prône un plus grand rapprochement entre les contraintes du projet en proposant différents indicateurs qui informent sur la performance mais aussi sur d’éventuelles projections. Elle apporte une vision différente des schémas classiques, basés sur des sous-systèmes différents et difficiles à concilier plus tard. Pour séduire, la méthode utilise cette intégration dans toutes les étapes de projet, favorisant ainsi l’auto appropriation de la performance par l’ensemble de l’équipe projet et le developpement objectif de scénarios alternatifs pour corriger les écarts. L’implémentation optimale de la méthode nécessite toutefois des ajustements structurels et personnels importants, qui doivent être pris en compte pour bénéficier des avantages possibles. Tous ces ajustements tourneront autour de l’installation d’un système informatisé adapté aux projets et qui est familier de l’approche méthodologique de la Valeur Acquise. Dans cet article, deux de ces outils ont été cités parmi les éditeurs les plus avancés sur ce marché. Microsoft Project et Primavera proposent des options suffisamment avancées pour faciliter la gestion quotidienne du projet, et produire les rapports attendus par les parties prenantes dans les délais. Lorsque les contraintes et les risques sont maitrisés, la méthode de la Valeur Acquise est un allier de poids pour le developpement organisationnel au travers de ses systèmes et de sa réputation, mais aussi pour l’efficacité des projets qui sont exécutés. Le facteur limitant de cette recherche reste la disponibilité d’informations officielles sur l’utilisation de cette méthode et des solutions logicielles y afférentes dans les projets de developpement au Cameroun. Une information qui aurait permis de mieux comprendre et cartographier les projets de développement dans leur intégration des deux fonctions, et de recommander plus objectivement des actions d’accompagnement.

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